和大多数中国企业家一样，我也很敬重和恭维ＧＥ和韦尔奇。但是，明确到对中国企业发展战略的救赎上，我指出ＧＥ战略背后的西方主流战略思想有可能帮不了我们多大的整天。 商业韦尔奇与文化韦尔奇 一千个人眼中有可能有一千个韦尔奇，那么，什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓，也就是ＧＥ顺利的关键因素，也就是我们的企业家们最应当自学的；而什么是韦尔奇外在的一些东西，是一些皮毛，我们的企业家告诉不告诉、学不学都问题并不大，甚至不学反而更佳，这些是必须首先搞清楚的。
１９８１年的美国经济是在衰落期，高利率与低失业率共存，但ＧＥ仍然取得了快速增长。２０年后，ＧＥ的利润是１２７亿美元，这就是我们经常说道的“韦尔奇奇迹”。 但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源包含：１９８０年，ＧＥ公司８５％的收益来自于产品，而在２０００年ＧＥ公司７０％的收益来自于服务。
光是ＧＥ金融与ＮＢＣ的收益就占ＧＥ收益的半数。所以在我看来，韦尔奇确实最出色的地方在于：第一，他能在２０年前就看见了这一点，他的第一或第二理论事实上是创建在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇１９８２年初画定）。１９８０年，核心企业的赢利占到总利润的４０％，１９８４年就上升到３４％，而这同时，服务从２１％下降到２４％，高科技从２５％下降到３１％。第二，他需要通过收购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将ＧＥ从一个以产品生产居多的公司，改变为以获取服务居多的公司。
如果对比一下韦尔奇所做到的与８０年代或９０年代管理主流思想进化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以耐心地看见，韦尔奇与ＧＥ的获得胜利，仍是两种商业逻辑的胜利：ＧＥ作为一个企业执着客户价值的胜利与韦尔奇作为一个ＣＥＯ执着竞争优势的胜利。至于他的那些“写出纸条”，“放学”，选接班人，或张扬而强硬态度的个性等等，无非是美国文化那种执着新奇、讨厌生产“魅力榜样”的一个反映而已，与ＧＥ顺利的商业逻辑并没什么必然联系，有时甚至是一种忽略的效果。
如果你不愿对比的话，现在韦尔奇所享用的一切，在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早已预演过。在任何时候，美国文化都必须建构一个美国式的英雄，来符合他们在现实中的热情和对未来的安全感和掌控意欲，仅此而已。 中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想 中国是不是确实意义上的企业家？这要看你怎么定义，但现在那些在报纸电视中具备“韦尔奇情节”的老总中，很少有确实从显市场中回头出来的。
在我看来，这些老总们的茁壮历程在相当大程度上是两种力量交织起到的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台巅峰的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的误解柳传志，都既是经营市场的高手，又是经营政府关系的老手。在中国，最少到今天为止，那些只想经营政府关系不懂经营的企业家认同是长不大的侏儒，而那些只侧重市场经营不懂经营政府资源的企业家，却也只是昙花一现。
按张瑞敏的众说纷纭，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要看著“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“以定战略，辟班子，带队伍”——在战略中经理的茁壮主要靠“言传身教”的“带上”。
三只眼也好，三句话也好，这些名言都体现了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是误解都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分出去。其次他们就是指官僚体系中出来，苦练了自知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只不懂市场的专业型企业家区别出去。这点他们也是否认的，中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说道：韦尔奇到中国认同敢，这种体制他一天也受不了。
我听闻，误解的柳传志与ＧＥ金融（中国）老总程嘉树曾多次有一个争辩：柳传志指出中国的问题出有在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人都能将企业办成。而程嘉树则指出，中国也有一些企业在某种程度环境下，却因为管理好而使企业茁壮得很好，忽略，像美国的王安公司，在管理的程序与方法上出了问题，结果一泻千里。据传当时柳传志趁此机会坐着，最后按捺不住车站一起，“舞起双手”争辩。
传言否可靠是一其实，但我坚信这样的争辩在中外企业家间不在少数，因为这个争辩背后的基本点是正式成立的，这就是：争辩的中国企业家们早已自指出是中国经营管理的“顶级高手”，所以他们很大自然地将展开不下去的原因归入体制。而在国外企业家显然，像海尔、误解这类企业的管理只不过是小儿科而已。误解的三句话道德经，海尔的若干管理理论，像“日清日低”，“斜坡球起至”之类，在５００强劲企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在苦练马步而已，哪里谈得上理论？ 所以，程嘉树不太可能确实背诵中国企业家内心对ＧＥ的敬佩，是因为ＧＥ出有了个“毛泽东”——不是有这样的辨别，说道韦尔奇的Ｗｏｒｋ Ｏｕｔ?群策群力?不过就是“鞍钢宪法”吗？如果你有机会在某些企业的“干部会议”上，听得某老总在谈如何学ＧＥ的话，我不敢开玩笑，他一定是用“延安整风”或者“联系群众”的方式，在谈如何增加官僚作风维持企业活力，如何转变员工态度强化联系客户，以及“别人能，我为什么无法”？ 当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学ＧＥ或韦尔奇的时候，结果不会是什么？更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣认同低过商业韦尔奇。
战略的本质： ＧＥ战略顺利的前提与 中国公司战略的基点 在我看来，ＧＥ和韦尔奇的胜利从显商业的角度谈，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有根本性的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则完全没实质性的用处。任何战略无非是三个部分：战略分析，战略规划与战略实行。
首先说道战略分析：西方主流战略思想在战略分析部分，使用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，问的是我们可以（ｍｉｇｈｔ）做到什么；用ＳＷＯＴ模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，问的是我们需要（ｃａｎ）做到什么。 再行来看战略规划部分，使用的是基于价值链的业务模型，问的问题是：我们做到什么（攫取竞争优势）才能构建未来的目标？。
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